（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋则束缚发展。在成长性公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
（2）发展速度与资金筹集
在成长中，私营公司总经理面临的一个很大**是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。然而有的公司搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。
要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长型公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
（3）扩张与控制
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是公司地域分散，管理点增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成了矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展，就成为成长型公司财务管理的重大挑战。
一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。
（4）市场应变与决策支持
从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长型公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具为决策者提供有价值的建议。
在细节处体现节约
曾经有一句名言，他说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分钱，节约与利润是成正比的。”
——包玉刚（世界船王）
有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。
这句话讲对了一半。
包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了(或者说根本没有遵循)老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理他的船队。这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今日，又有谁敢说他不是真正的船王?
包玉刚认为，把船租给用户，主要的问题是确定船在满负荷工作进行时的最多天数，以此来确定一个固定的和可预期的延期赔偿款项，以使合同双方满意。包玉刚还努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。
也许是银行家出身的缘故，包玉刚对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他总是说：“不要跟那些与花费目标有关系的人一起休息。”他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有金钱意识”。
直到包玉刚建立了庞大的商业王国，他的这种节约习惯仍然保留着。水手们形容包玉刚是一个“十分讨厌浪费的人”。
一位在包玉刚身边服务多年的高级职员回忆道：“在我为他服务的日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的薄纸，而且如果写一张一行的窄条子，他会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四张‘最高指示’。”
一张只用五分之一白纸的条子，不应把其余部分也浪费掉，这就是包玉刚“应省则省”的原则。
勤俭节约，艰苦创业，已成为绝大多数公司成功的重要前提。有这么个故事，某总经理的儿子风流成性，挥金如土，而这位总经理却粗茶淡饭，清心寡欲，从不乱花钱。有人问他：“为什么你儿子用钱那么大方，而你却如此节约?”他回答说：“他和我情况不一样。他有个亿万富翁的父亲，而我却没有。”美国石油大王洛克菲勒可以说是富甲天下，可他精打细算过日子的心劲儿却让许多小康之家都自叹弗如。他经常亲自审查成本开支，要求成本计算到小数点后3位数字，就连对油桶盖子这种小事，他也不会放过。1897年，他写信给下属一家西部大炼油厂经理，质问他“为什么你们提炼一加仑油，要花一分八厘二毫，而东部炼油厂干同样的工作，却只花了九厘一毫”。
他们如此节约勤俭，不是没有钱，而是他们“由俭入奢易，由奢入俭难”的道理，养成了大手大脚花钱的习惯，当经济陷入困境的时候，就一筹莫展了。同时这种勤俭节约也从一个侧面表现了一个公司的内在精神状态和一个公司经营者的品格气质。如果一个管理者不能克制自己的物质消费欲望，挥金如土，必然会形成一种欲壑难填恶性循环的结果，在行动上表现出来往往就是为了攫取金钱而不择手段。
不要鄙视小小的一分钱，小东西的力量也是很伟大的!
培养员工主动节约的精神
出纳不问几何，其家必败；算计不遗一介，维事有成。
——《商贾醒迷》
① 作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间；严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品所在的地方等等，尽量做到物尽其用和节省时间。这些繁琐小事，如不加以规定，大把大把的钞票就会不知不觉消失了。
② 养成随手关灯、关水的习惯，可节省20％的电费水费。
③ 在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数。
④ 尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率。
⑤ 聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。
⑥ 经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、催促才会进步，只有不断地评估、考核员工效率才能激发潜能，提高工作效率。工作效率一旦提高，成本自然就降低。
⑦ 依法裁减或调换能力差的员工。
⑧ 发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。
⑨ 对于邮递的成本，要区别哪些必要，哪些不必要，哪些需快件发寄，哪些平信即可。
注 重 积 累
节约的都是利润。
——约翰·D·洛克菲勒（美孚石油公司创始人）
《易经》中的第二十六卦叫“大蓄卦”，阐明了大阻、大止、大蓄积的含义：一切事物像流水一样，任其流而没有大阻止，也就没有大蓄积。引用而言，物质财富要靠蓄积，生意资金要靠蓄积，蓄积的有效手段就在善于“阻”和“止”没有“大阻大止”就谈不上“大蓄”，也就是说没有“开源节流”就没有充足的积累。
《易经》中的“彖”又曰：“大蓄，刚健笃实辉光……”意思是说，有了巨大的积累，人就可以刚健诚实，前途光辉无量。在现今的市场竞争中，经营者若能不断积累自己的资金实力，当用则用，当止则止，必然是稳健而笃实地握有雄厚的资本，可以选准方向得心应手地赚取利润。这就充分显示了开源节流、俭朴行事的巨大作用。
赚了钱就轻易地花掉，那么，积累钱财就是件不可能的事情了，更甭提扩大再生产与做强做大了。大商人善于积累，懂得把小钱汇聚成大钱，把别人用来攀比显阔的闲钱主动用于扩大再生产。
也许，大商人外表原非一些小商人那般富丽与显赫，他们所积累的不光是金钱，更是智慧，经验，人心，机遇，以及下一轮的竞争优势。
带 头 节 约
多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。
——李·艾柯卡（克莱斯勒汽车公司总裁）
古人提倡节俭，现代的成功商人仍然把节俭作为事业成功不衰的保障。比如，不少超级富豪由贫到富，自始至终都十分节俭。香港首富李嘉诚从来不讲究衣服和鞋子的牌子，一套西服穿十几年是平常事；l0双皮鞋有5双是旧的，坏了，补好了照样穿；那只永远快10分钟的手表是普普通通而且用了很多年的电子表；为了赶时间，几块钱一包的饼干也可以当美餐。
富不忘本是成功商人一个极为突出的优点。
据记载，徽商治家多节俭，而喜欢积蓄财富。家产不丰者，每日仅吃两顿；富家吃三顿，但也只是薄粥，客人来了不请吃饭；家中也不备车马；妇女尤以节俭闻名，家虽富，但吃饭数月不见鱼肉，每天晚上纺纱织布，织机之声邻里相闻。富商之子弟赴京赶考，身穿粗布短衫，赤脚穿草鞋走路，以一伞自携，节省车马之费，初看以为农家贫寒之士，细细问来方知皆有千万家产。
也许有人会说：“这样一来，面子往哪儿搁?”的确，有许多商人不仅自己要讲面子，也要给别人面子。比如商人之间打交道，很注重接待规格，接待规格越高，那就算是对方商人给足了面子，这笔生意就算是搞定了。
谈生意的时候面子是要一些的，但是只要能达到目的即可，千万不要过于铺张，就算是1999年香港风云人物李泽楷，也不会把平时用来招呼生意伙伴的一架价值1000多万港币的滑翔机用于自己的享乐。如果说谈生意需要面子上过得去的话，那么生意场下的私生活面子又有多大用处?关于这一点，李泽楷、李成枫等人的例子更能反映出商人们对这一问题的看法。
1999年5月，李泽楷的身价已经升到几十亿港币，在接受《亚洲周刊》的记者访问时，他手上戴一只Swatch手表，脚上穿一双俗称“白饭鱼”的鞋，这种鞋在香港遍布街巷的便民超市连锁店中随处可见，一般只售15港币。李泽楷通常穿便服，斜纹裤，只有正式场合，为表示对主家的尊重，他才会穿礼服。参加《南华早报》与DHL举办的杰出商业人士成就奖颁奖会他也没有打领带。对日常饮食，他更是持一种喂饱肚子便罢的快餐风格。
勤俭两者不可偏废
全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替自己或工作的公司减低费用的机会，这就是致富的诀窍。
——保罗·盖蒂（美国亿万富豪）
“多挣少花勤积攒，细水长流终有钱”，这就是勤俭两者无一偏废的结果。俭以节支，勤而且俭才能裕财政赢，否则，用之无节，犹如漏后不堵，必致财源流失。由此可见俭字之至关紧要，勤俭两者不可偏废。
与勤劳相连，节俭是商人精神中的重要一条。在中国传统文化中，勤俭是最古老的训诫，“克勤于帮，克俭于家”，“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢”，“不勤不得，不俭不丰”等名言，已成为创业者的座右铭。尤其晋商，“俗尚勤俭，有陶唐氏之遗风”，“善殖利于外”，“晋俗勤劳朴素，勤劳易于进取，朴素易于保守。故晋之人长于商，东辙马迹遍天下”。勤俭两者相至为用，于商尤宜。
中国人提倡节俭，外国人也提倡节俭。美国亿万富豪保罗·盖蒂说：“全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替自己或工作的公司减低费用的机会，这就是致富的诀窍。”此话说明在经商中，应力主节俭，减少开支，从中可提高公司的经济效益。
浪费一张纸，也会使商品价格上涨
为顾客节省每一分钱。
——萨姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）
现代公司的经营活动错综复杂，情况变化万千，但万变不离其宗，无非是“投入”与“产出”问题，并以两者之比论成败。“投入”大于“产出”的经营，必然是失败；而“投入”少，“产出”多，则为成功。当然，随着科技的日新月异，这个结论又增添了新的内容：随着生产费用的提高，产出会相应减少；随着营销方式的变迁，会导致成本的相应上涨……
如果经营者以节俭的方式避开成本上涨的因素，使产品价格大体保持原有水平，则会使产品更具有竞争力。所以说，节俭是公司磨砺韧性、以应环境之变的重要措施，亦是公司必须具备的素质之一。
正如艾柯卡在他的自传中所说的：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司期间都非常重视降低成本，这正是他经营成功的秘诀之一。
艾柯卡刚担任福特公司的总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。“四个5000万”就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。
以前每年工厂准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这部分闲置的人力和物力资源，长期积累，必也是一笔可观的数目。艾柯卡想，如果更好地利用电脑制定更周密的计划，就可使过渡期从两星期减为一星期。3年过后，福特公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是从未有过的，仅此一项每年能够为公司减少几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加了2亿元，也就是在不多卖一辆车的情况下，增加了40％的利润。
一般的大公司都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少的，福特公司也不例外。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：“他的厂是在给公司赚钱吗?”所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划。他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
加入克莱斯勒公司后，面对混乱的经营局面，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”的大量库存的方法。采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，并因此节约了大量管理费用。他废除将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降到12亿美元，管理费用也大大降低，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算管理力度，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使公司在市场的竞争中立于不败之地。
节俭与成本的聚变效应
经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。
——王永庆（台塑集团董事长）
